在競爭激烈的台灣五大便利商店中，萊爾富是成立最晚、也是唯一沒有國外技術支援的便利商店體系，憑藉著一己之力建構了堅實的通路暨運籌體系，並且屢屢以創新思維帶動產業風潮，幾大創舉更使同業、異業爭相仿效及跟進，例如首創普獎(200元)中獎發票可至全省門市兌換等值商品、率先全面導入多媒體終端機(MMK)等。為快速反應市場脈動、貫徹企業創新理念，對資訊應用佈局始終保有前瞻思維的萊爾富，也在審慎的評估與規劃後，導入商業智慧（Business Intelligence, BI），藉以建立經營分析的核心平台。

由於資訊部門發現到，各部門的同仁經常會重複製作同樣的分析報表，平白浪費寶貴的人力不說，更讓人困擾的是，產出的報表還時常有所出入、結果莫衷一是。為求解決這樣的問題，萊爾富早在2002年即著手建置資料倉儲(Data Warehouse)，將營運資料予以集中化貯藏及管理，以確保所有分析資料都能夠出自同一個可信賴的來源，並且亦在同時選擇導入商業智慧解決方案，藉以協助實現公司所擘畫的未來成長藍圖。

總經理室經營分析組經理汪群凱認為，公司營運資料本就該善加利用，如此才能提升分析決策的品質。而由於POS (Point of Sales, 銷貨點)銷售業績是產品、時間、地點等多種維度綜合效應的結果，所以分析性報表本來就應該從維度來切入才合理。汪經理說，傳統的報表工具僅提供固定二維度設計，當每新增一個維度，就可能會有許多報表會因而產生連動變化，而需要重新設計；而為輔助使用者的決策工作，資訊部的同仁也往往需要花費許多時間去進行資料的撈取、整理與報表的客製化。因此，為增進分析及決策資訊的取得效率以掌握決策的時效，所以公司於多年前即規劃進行資料倉儲的導入和BI工具的佈局。不過，汪群凱經理也提到，僅管規劃的立意很好，導入過程也頗順利，但是當時系統上線後的效益卻並不顯著。

「萊爾富對於BI的佈局在國內算是起步比較早的，當時的工具不夠成熟，不只是英文的系統介面，而且操作也不夠人性化，甚至連資料查詢回應速度都不夠快，所以在User Side(用戶端)的接受度及上線後的使用普及度皆未達預期」，汪經理提出了問題的徵結。

也就因為上線成效有限，所以進到資料倉儲中的營運資料也不多，所以漸漸地，這套商業智慧系統淪為少數部門撈資料的工具，而非當初設定之決策分析輔助工具/功能。為了扭轉這樣的窘局，2006年，由資訊處與總經理室共同發起，決定將既有的BI應用轉換到新的平台上，重新導入一套更符合使用者需求的工具。